Er is een geur die elke verkoper kent: de geur van een bijna-getekend contract. De lucht is zwanger van potentieel. Alle signalen wijzen op een vruchtbare samenwerking. De marketingmanager ziet de horizon van nieuwe mogelijkheden, de salesafdeling proeft reeds de zoete smaak van gehaalde targets en het management knikt instemmend bij het zien van heldere, inzichtelijke rapportages. De machine staat op het punt te draaien. De schoonheid van een weldoordacht plan, klaar om zich te ontvouwen.
En dan, als een schaduw die over de vergadertafel valt, verschijnt de CIO.
De sfeer kantelt. De discussie, voorheen gericht op groei, efficiëntie en commerciële elegantie krimpt ineen tot een monoloog van risicobeperking. De argumenten zijn niet langer zakelijk, maar persoonlijk. Ze worden niet gevoed door de ambitie van de organisatie, maar door de angst van het individu.
Het verdict valt. En wat volgt, is de voorspelbare, bijna ritualistische epiloog, de pijnlijk beleefde zinsnede die als zout in de wonde wordt gestrooid. De e-mail die, ondanks de goede bedoelingen, elke verdere uitleg schuwt:
Na een grondige evaluatie moeten wij u meedelen dat uw oplossing niet werd weerhouden om door te gaan naar de volgende fase van onze selectieprocedure. Deze beslissing is niet lichtzinnig genomen; uw voorstel gaf blijk van sterke kwaliteiten en waardevolle inzichten. Indien er zich in de toekomst een opportuniteit tot samenwerking aandient, nemen we met plezier opnieuw contact met u op. Vanzelfsprekend staan we ook open voor een feedbackmoment.
U leest het goed: “Deze beslissing is niet lichtzinnig genomen“. Het is een zin die, ondanks haar zorgvuldige formulering, de intelligentie van de ontvanger bijna beledigt. Want de onvermijdelijke wedervraag – “Kunt u dan de zwaarte van die beslissing met ons delen? Wat was de doorslaggevende, objectieve factor?” – stuit op een muur. Meestal blijft het dan oorverdovend stil aan de andere kant. De aangeboden feedback-meeting verdampt in de nevelen van overvolle agenda’s, een beleefdheidsformule zonder substantie.
Deze stilte is geen toeval; het is het logische gevolg van een beslissing die niet op objectieve merites is gebaseerd, maar op de subjectieve vrees die een naam verdient. Laten we haar de “Cautio-Executiva” noemen. De definitie luidt: De neiging om een strategische (technologische) beslissing te baseren op de minimalisering van persoonlijk carrière-risico, in plaats van op de maximalisering van de organisatorische waarde en effectiviteit.
Het is de triomf van de middelmaat, de verkiezing van de stilstand. Het is een fenomeen dat Nietzsche zou omschrijven als de moraal van de “laatste mens”, die enkel nog comfort en zekerheid zoekt en elke vorm van gevaar of grootsheid schuwt.
Begrijp mij niet verkeerd. De rol van een CIO is van onschatbaar belang. Zijn of haar oordeel over de robuustheid van een architectuur, de waterdichtheid van de beveiliging en de naadloosheid van integraties is cruciaal. Dat is zijn metier, zijn domein van expertise.
Maar de schoonheid van het gebouw, de functionaliteit van de ruimtes, het comfort van de bewoners – dat is niet aan hem. De mens is de maat van alle dingen, doceerde Protagoras ons reeds. In de context van bedrijfstoepassingen betekent dit: de gebruiker is de maat van het systeem. En de business is de maat van de waarde.
De suggestie is dan ook helder en dient met de precisie van een chirurgisch instrument te worden toegepast: compartimenteer het beslissingsproces. Geef de CIO de absolute autoriteit over de technische merites.
Maar laat de beoordeling van de functionele elegantie, het gebruiksgemak en het commerciële potentieel over aan degenen wier dagelijkse realiteit erdoor wordt gevormd.
Dit mechanisme, deze vrees voor het nieuwe, legt een dieper en pijnlijker patroon bloot. Het verkopen van nieuwe technologie aan gevestigde waarden is geen evidente opdracht. Het is de verborgen klip waarop talloze startups te pletter slaan. Onder de immense druk om toch maar een voet tussen de deur te krijgen bij die ene grote naam, worden onmogelijke offers gebracht. Prijzen worden gedecimeerd, licenties gratis weggegeven en beloftes over ondersteuning reiken tot ver in het onredelijke.
Het doel heiligt de middelen, zo lijkt het. En dat doel is de jachttrofee: het logo van de prestigieuze klant, dat met veel bombarie op de eigen website wordt geplaatst. En wanneer diezelfde startup maanden later de stille dood sterft, ten onder gegaan aan een gebrek aan cashflow omdat de offers te groot waren, is er niemand die opkijkt.
Moet je als innovator dan die grote, logge tankers najagen? Het antwoord is, zoals vaak, genuanceerd. Jazeker. Een grote klant kan een katalysator zijn, de gebruikersbasis exponentieel doen groeien en een ongeziene geloofwaardigheid bieden. Maar het mag nooit de enige pilaar zijn waarop de tempel rust. Een gezonde spreiding in de klantenportfolio is geen luxe; het is de zuurstof die een jonge onderneming in leven houdt.
Een organisatie die dit principe niet omarmt, veroordeelt zichzelf tot een eeuwigdurende status quo. Ze kiest voor de veilige haven, en vergeet dat schepen gebouwd zijn om de stormachtige zee van de vooruitgang te bevaren. En de veiligste haven is, zoals men weet, vaak degene waar geen schip ooit vertrekt.